Totes les implantacions de projectes de software passen per tres etapes molt diferenciades que cal conèixer i tractar de forma convenient en el moment de la seva entrada en producció;
La resistència:
Davant de qualsevol canvi el primer que fem tots sense excepció és oferir resistència, a tothom se li dona bé vendre les bondats d’un nou sistema quan aquest nou sistema no ens afecta.
Si pel contrari sí que ens afecta, tots reaccionem de la mateixa manera, resistint-nos, i molts cops qüestionant la conveniència del canvi, bé pel moment triat, bé per la dificultat aparent que comporta, o per qualsevol altre motiu que no sigui simplement la por al canvi.
Molts cops m’he trobat durant la implantació d’un nou sistema de treball la convicció de les persones afectades de que el canvi és necessari, molts cops entés com a imprescindible per millorar i tot i així oferir una resistència ferotge davant la nova eina.
Motius molts i diversos, a vegades la sensació de pèrdua de poder, d’altres la por a fer evidents algunes mancances davant la resta de companys i/o superiors, la necessitat d’aprendre noves rutines de treball, els desequilibris entre les accions i les persones que les han d’executar, la manca d’una adequada formació , són alguns exemples.
És durant aquesta fase a on es corre el risc, si la direcció del projecte no es mostra ferma, de començar a fer canvis de forma desordenada i entrar en una dinàmica d’acció-reacció que molts cops posa en perill l’èxit del projecte. La tendència natural és tornar a la situació anterior, i és molt comú en aquesta etapa sentir frases com ara “és que aquí tota la vida això s’ha fet així”, “qui ha dit que això es fa així”.
Si el projecte ha estat ben elaborat aquesta fase dels projectes sol ser curta i comença una altra més perillosa i que sol afectar a la motivació de la gent, la resignació.
La resignació:
Normalment un es resigna quan ja no li queda més opció que acceptar els fets tal i com són, en el cas de la posada en marxa d’un projecte no és diferent, un cop vençut el rebuig inicial comencem a resignar-nos i acceptar que a partir d’ara el procés, l’eina, la responsabilitat, el que sigui que hagi canviat, no tornarà a ser com abans.
Aquesta part és difícil de gestionar i s’identifiquen dos comportaments molt típics i alhora oposats.
D’una banda hi ha la gent que es mostra emprenyada doncs no accepta aquest nou paradigma, i es revela contra aquells que identifica com als “malvats” de la història, normalment el cap de projecte doncs és més fàcil que carregar contra la direcció o el líder del projecte per raons obvies.
A l’altra extrem trobem els obedients desencantats, que de forma diligent fan el que se’ls mana però que amb la seva expressió evidencien que no entenen el perquè d’alguns canvis.
La dependència:
A mida que van passant els dies i la gent va adquirint els nous hàbits i guanyant seguretat es fa palès el miracle, i tots aquells mal de caps, emprenyades, dubtes, inseguretats, etc… es van esvaint i donen lloc a la mateixa dependència dels sistemes i els processos que tenien abans de començar el canvi però amb el “nou sistema” .
No sempre es valora correctament el que pot suposar per les persones els canvis en els seus hàbits de treball de la mà del software.
Aquest error és més comú del que ens pot semblar a priori, és vital donar rellevància a aquests aspectes abans en el moment de planificar la entrada en producció de qualsevol sistema que afecti a les persones.
Una incorrecta gestió del canvi només genera insatisfacció i posa en perill l’èxit del projecte.